超级猩猩：服务型企业如何进行体验创新？
课程简介跳跳：超级猩猩联合创始人&CEO超级猩猩：服务型企业如何进行体验创新？传统行业如何进行模式创新？ 服务型企业如何做好对人的管理？案例简介： SUPERMONKEY超级猩猩健身，通过零售提供健身团体课产品，到2019年中，在全国拓展接近100家门店，单店日均排课量10节+，坪效居行业首位，80%的用户来自于口碑推荐，教练流失率几乎为零。本次课程，跳跳老师将为大家介绍超级猩猩的商业模式和管理方法：1、从人性的角度理解健身需求： 健身需求为什么会存在，并经历了怎样的变化？2、新型商业模式的探索： 传统健身房和“猩猩健身房”的区别是什么？3、塑造企业价值观的方法： 服务型产品里人的管理是核心，那么企业价值观是以怎样的方式影响员工行为的？学习价值：1、理解消费者需求的本质2、解决商业模式探索中的问题3、解决难以标准化的人的管理问题课程笔记辞职创业前，我在房地产行业做了12年建筑师。和前同事聚会的时候，一提到我去开健身房了，大家眼神都变了，生怕我说，“游泳健身了解一下？”我只好马上解释——我们按次付费、不办年卡、微信预约、拒绝推销。没错，这就是超级猩猩的商业模式，我们像电影院一样从早到晚提供不同的健身课程，用户就像买电影票一样去上课。这种模式好吗？数据说话：→目前我们在全国9个城市有超过100家直营门店；→日均排课量12节，全天平均满员率70%，高峰期排队订单达200%。外部研究说，我们的坪效在中国健康行业最高。→作为交付健身服务的公司，我们80%的用户来自于口碑推荐，教练流失率几乎为零。在健身这个传统行业，超级猩猩为什么要走一条商业模式创新的道路？我们如何做好服务？挑战行业传统回归“需求”本质找商业模式其实一开始，我们甚至没想过要做健身房。我的老公瓜瓜是一名建筑设计师，也是一名开源硬件开发爱好者。2013年，他发明了一把了不起的锁，可以远程控制开关门、开关灯、调节空调。现在听起来普通，但这样的锁在当时非常智能。当时我试图把这个锁卖给各种酒店，但一直没有人买。作为一个健身爱好者，我转而想到一个很酷的模式——拿集装箱做一个24小时营业、按次付费的健身房，在里面放很多器械、跑步机和力量训练的设备。我当时想，如果我们做一个胶囊健身房，可以以更高的客单价卖给开发商。1.胶囊健身房——惨败于是，我们的第一个集装箱式健身舱在2014年10月落地，50元自助预约就能健身一次。我们以为自己马上就要数钱数到手抽筋，结果很快发现，根本没人来。后来我们推出1元体验活动，这次有人来了，但大家往往去健身舱里走一圈，自拍张照片，就走了。后来我们继续做用户调研，大家反馈说按次付费健身很好，可是自己不会练器材，需要教练。于是我们又找来天使投资，开起第一家有健身教练的健身教室。结果，仍然经营惨淡。2.“差中最差的惨淡行业”，有价值吗？在我们四处找投资的时候，很多人说，跳跳你们选了一个差中最差的行业：首先,互联网和线下相比就是差生意，健身房要一家一家的开，发展很慢；其次，线下店分卖商品和卖服务，卖服务就是差生意，因为商品好标准化，而服务管理很难连锁化。最差的一件事情是，在服务行业里，足疗等享受型的店发展好，因为符合人性。而健身房是反人性的，累的要死还不容易有效果。所以健身行业里，70%的人买完年卡只来一两次，只有30%的人真正使用健身年卡。长城证券的行业分析报告数据更惨，大型健身会里办了年卡的会员的月活仅为7.44%。按照这个逻辑，卖年卡的预售制的健身房商业模式似乎最合理，行业现实也似乎如此。3.预售vs按次？先回到用户需求本质其实，为什么会有年卡模式？因为商业健身房在欧美国家起源的时候，就是为富人服务，会员制年卡是身份的象征。引进中国后，大部分健身房也都是销售驱动型的公司。这带来了一个矛盾：企业的盈利需求和现金流需求通过预售年卡被满足了；但极低的月活表明，用户的健身需求并没有被真正满足，办了年卡感觉不值也只能不去。经济落后的年代，物质富足是稀缺的标签。但是到了当下的社会，已经很难有人将几千元的健身卡作为身份标签的象征，精神富足才是稀缺的标签。而在精神富足这种标签里，重要一类就是健康的生活方式，外在呈现为一个自律、积极、有正能量的人。很多人走进健身房，就是希望得到这样的标签。如果我们这一用户需求出发，预售年卡反而没好处。当健身房只关注会员销售额的时候，自然不会再考虑给用户提供什么专业服务，也不会去想服务是否满足预期。这就是超级猩猩模式的机会所在——我们以服务为驱动力，用户不满意可以随时跑路，倒逼我们自己做好每一次服务。向死而生让服务影响公司的每一个选择对于一家服务驱动的企业来说，最本质的问题是，你要服务的用户是谁？你要给这个用户交付的价值是什么？他需要的东西到底是什么？超级猩猩自然也需要回答这些问题，验证自己的单店商业模式。1.用户需求本质 ：方便 、不贵大部分用户第一次走进健身房时，目的一般是改善身材、改善亚健康，也就是追求一种健康的生活方式。拆解这一需求，他就需要长期多次到店，有专业教练提供专业服务。而为了满足这一需求，健身房就要满足两点：方便，不贵。所以一方面超级猩猩的选址很谨慎，另一方面我们价格控制很努力，定价是69、89、129元。如果我们不能够通过合理的运营效率，把价格提供在60-80元之间，用户就无法长期坚持来上课。2.财务模型，守住极致运营我们算了财务模型，对按次付费的健身房而言，客单价如果是69元，那么日均6节课平均满员，我们就进入盈亏平衡点。但是，如果我们聘用销售员，羊毛出在羊身上，可能8节课才能盈亏持平，给自己留下的弹性空间太小。所以我认为，如果一开始非要有销售和销售提成才能实现单店盈利，那商业模式就不成立。从这一点出发，我们砍掉了所有跟用户的本质体验和需求无关的东西。超级猩猩没有销售，没有前台，没有淋浴，只留下天天和用户接触的猩猩管家，以及上好每节课的教练员。当我们什么都没有，又按次付费、不卖年卡的时候，只剩下一件事——我们只有拼命服务好用户，他才会留下来。这也是倒逼自己的方法。
[*]扩张时：不着急开新城
很快，我们就跑通了单店财务模型，第一家店已经做到日均排课14节，超级供不应求。于是我们开始扩张，现在在9个城市共开了100多家门店。这中间，也踩了一些坑，和大家分享 。① 总部一定要派老人我拜访和研究过很多连锁企业的人，经验表明，新拓展一个城市的时候，总部一定要派人管理，输出企业文化和原则。否则如果只在当地招团队，一旦出现口碑问题，再想挽回难度就很大。所以，今年超级猩猩的扩张目标是9个城市、200家店，因为我们目前只能培养输出9个城市负责人。②中台做好支撑一个负责人能力再强，管理的边界也有限，需要总部提供强有力的中后台系统支撑，避免大家被人力资源、薪酬、教练等各种繁杂的事物所累，降低管理效率。所以，在我们扩张到第10家店的时候，暂缓了开店计划，着重开发教练员的排名系统，通过公平的算法决定教练薪酬。4.求生欲是好的驱动力在我们的门店数量变多之后，很多重度用户也曾希望我们推出年卡。但我们经过很认真的讨论发现，按次付费的模式下，健身教练每一次在超级猩猩上课之前都会很紧张，怕辜负用户的期待。同样，用户的喜爱会给他们无限的动力上好每一节课。所以说，按次付费推动了一件事——从起步的那一天开始，我们只要有一节课上不好，或者课程质量出现了问题，这家公司都有可能倒闭。我们至今没有找到一种比按次付费制度更好的模式，能督促企业每一个人/每一天/每一刻都发自内心的对用户好，在乎产品的质量。所有今天活得好的企业都有那种向死而生的心情，一旦对用户不好，用户就会抛弃我。这种求生欲才是一个企业的最健康、最健康的动力。如何做好“服务”管理？伟大的公司都是信仰共同体一个服务型的企业能够做多大？它的边界在哪里？本质就是管理多少交付服务的人。所以，超级猩猩到底能变成一个多大规模的企业？就在于我们能够吸引、培养和保有多少优秀的教练员，就是我们的边界。在过去五年里，超级猩猩的教练流失率接近于零，这很大程度上保障了我们的用户体验。我们是如何做到的？1.不跳槽的核心：公平，有价值感行业里一般健身房的教练年流失率是在40%。 很多健身房通过猎头打电话，1.5倍薪资挖我们的教练都挖不走，所以都很好奇我们的秘密。其实，超级猩猩付给教练的时薪是行业平均合理水平，但是我们的运营效率比较高，所以教练员的收入是中高水平。更重要的是，很多教练员不愿意离开超级猩猩，是因为这家公司给了他安全感和信任感。这既来自我们的公平薪酬计算系统，也来自用户喜爱。举个例子，我们有个深圳教练叫Leslie，他离开深圳准备代表公司开拓新城市前，来上最后一节课，整个教室都爆满了，休息区也站满了他的用户。甚至有人在外面痛哭，他们舍不得教练离开深圳，所以来给他送行。对于健身教练来说，这就是最重要的价值和使命所在。2.所有伟大的公司都是信仰共同体更本质的原因在于，我走访过很多管理优秀的企业，我发现伟大的公司都是信仰共同体，管理人最高效的方式就是信仰。不管是海底捞还是华为，然后还是阿里巴巴，他们是有非常清晰的愿景使命价值观，靠信仰体系管理。超级猩猩的使命就是影响更多人健身。这个使命其实一开始是我们公司第一个健身教练的个人使命。2015年末，一个我们入不敷出、快要倒闭的晚上，我走进健身房，看到公司仅存的5个教练在排练，给我们仅有的客户上一节课程party。教练们每个人都在开心地笑着。那时候我意识到，他们的这一年也许跟我过的一样辛苦，但至少上课的这一小时，是快乐的。于是，我们把这句话作为了超级猩猩这家公司的使命 。其实，这也是用户热爱超级猩猩的原因。很多用户告诉我们，他在失恋的时候、失业的时候、生气的时候走到超级猩猩，没有什么事情是一节拳击课不能解决的，如果不行就来两节。这一个小时的快乐，是因为超级猩猩的存在。这就是超级猩猩能获得80%口碑增长的秘密。混沌大学研习超级猩猩这门课怎么样？跳跳老师的这个课，有几个点是感动落泪的，大着肚子拒绝投资人，用公司账上仅剩的6.7万买礼物给用户，保洁阿姨收到手机，客服打电话给老师让她不要来上课，跳跳老师给人的感觉特别真实，也特别的有感染力……这个课程里面有几个观点给我印象特别深刻：1、商业的本质，是利他。商业的本质是要为别人创造价值，为别人解决问题，大家最后都是因为这个而愿意付费的，人情的商业时代相对已经过去了，特别是这种针对C端的商业模式，服务型公司，只有能创造出别人真正需要的价值，企业才有生存和发展的意义跟可能。2、今天活的好的企业都是有向死而生的心情，一旦对用户不好，用户就会抛弃我们，这种求生欲才是一个企业最健康的动力。从0到1，很多企业做到了，或者说勉强做到了，但从1到10，到100，这个阶段很多企业会出现偏差，甚至偏离轨迹跟方向，一旦有所成就，都会膨胀，这是人性，而膨胀之后的调整跟回归，就很考究创始人或者创始团队的定力了，是否需要通过消费用户带来增长，是否为了新一轮的融资提供更好看的报表，是否趁着口碑起来快速地增长……这另外一个层面，可以用使命、愿景来解读跟评估，使命是什么，愿景是什么，是一些让你在面对选择的时候可以判断什么事情不做，哪些方向不可取的东西，凯叔跟朱一帆老师都讲过使命愿景价值观，朱一帆老师讲的当初他们是如何一步一步让使命愿景价值观落地的，里面就有一个例子是对外宣布的上线时间要到了，突然发现了产品（音频）出现了2秒钟的卡顿问题，大家商讨是否销毁产品，还是打折销售，照常销售的问题，当时还面临着新一轮融资的财报，公司高层全体决定销毁产品。跟跳跳老师的精神层面是一样的，也是听了这些老师的课之后，才深深地明白使命、愿景、价值观对于创始人、创始团队、企业是多么地至关重要。3、连锁品牌的核心是供应链管理。这段时间接触一个朋友的公司品牌，近两年融资之后拼命地开店，拼命地扩张，但慢慢地，内部管理出现了一些问题，供应链地把控出现了一些问题，在急速地扩张中，我觉得出现问题的隐患越来越明显。品牌需要打造品牌的美誉度、知名度，但同时重要的是要练好内功，做好管理，注重后端的布局，快速地扩张的时候如何能持续稳定地输出服务，如何能让流程更顺畅，减少内耗，需要的是扎扎实实的供应链管理能力。4、公平、公正对一个企业来说无比重要。每个人都希望在一个公平公正地环境中相处，但如何能把这环境打造成公平公正，这就需要从创始人、管理层在面对问题时如何选择，怎么做，每个人都是会感知的，说得好只能瞒一阵，而怎么做才是每个人真正关心的。犹记得凯叔讲故事的考核机制是360度的，上级对下级，下级对上级，同级对同级，当时听了这个机制，真觉得是打过工的人的天堂啊，只有这样，才能公平、公正地去反馈问题，也才能让不同岗位的人敢于直指出问题所在。5、3/7原则保证企业价值观不被稀释。这个观点挺受启发的，确保一定的周期性让新进来的员工感受到公司的企业文化，价值观氛围，这确实是一个行动行的公司，而不是停留在口号上。现今的商业，太多为了快速扩张而大幅度招人，不断地进，不断地走，而有时候，慢下来，会更扎实，会更匹配。下载链接：**** 本内容需购买 ****
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